Samarbeidsutvikling

Du må være best i dag for å bli best i morgen

Bransje

Case Study 1 – Offshore Les mer

Problemstilling

Noe av det som ble avdekket var for lang ledetide og for kostbare prosesser på vedlikehold av tyngre tool. Svak daglig styring. Ustrukturert og lite standardisert arbeidsmåte. Det var en kompleks organisasjon med utydelige måltall omkring kritiske leveranser. For lav kompetanse og mye rullering av medarbeiderstab på kritisk vedlikehold. Svak struktur og utfordringer knyttet til logistikk av kritiske deler. Manglede oppdaterte standarder og tegninger omkring utførelse av ulike oppgaver.

Tiltak

Gjennomførte analyse for å kartlegge største tapskilder samt avklare tiltak og prioritering. Etablererte felles 24 timers målstyringsfunksjon på  avdelingsnivå i bedriften. Utviklet synlig KPI-utvikling ned på dagnivå slik at leveringspresisjon, ledetid, feilrate og forbedringer i denne ble synlig. Etablerte forbedringsgrupper på de mest vitale og kritiske forbedringsområder i «flytprosessen». Kritiske hoved KPI på leveransepresisjon og ledetid på de tyngste tool. Ble enig om kritiske standardiseringsprosjekter –ikke minst hvor mye av ordrehelhet som skulle være standard og hva som skulle være virkelig skreddersøm. Innføre 5 S og standardering av kritiske prosesser, rutiner og prosedyrer i hele bedriften, da med forankring i brukerne behov og involvering av de som er nær arbeidsprosessene.

Resultat

Ledetid for kritisk tool ble over halvert, og med en fordobling av inntjeningen for virksomheten totalt. Bedre faktureringsgrad på tilleggsarbeid. Virksomheten fremstår i dag med meget høy profil og med sterkt samarbeid med hovedkunde innen olje og gass. Attraktivitet relatert til kunder og medarbeidere er vesentlig forbedret.

Case Study 2 – Offshore – Engineering Les mer

Problemstilling

Største problemstilling var knyttet til Engeneering og prosjektgjennomføring. Lav grad av standardisering gjennom hele verdikjeden. Manglende standardisert erfaring fra tidligere prosjekter. Noe som medførte omfattende bruk av overtid og hastverk i siste deg av prosjektet. Lite formalisert nøkkelkunnskap og press på lønnsomheten. Det var mye leting og venting, samt forsinkelser på deler. Stadig nye revisjoner på tegninger og omarbeid.  Design frozen ble sjelden gjennomført skikkelig. Dette medførte at kunden kunne gjøre endringer langt ut i prosjektet, med påfølgende usikkerhet omkring om tilleggsarbeidet skulle faktureres eller ikke.

 

Tiltak

Innføring av 5 S i verkstedsområdene. Innføring av daglig målstyring og daglige stående 24 timersmøter. Innføring av kritiske forbedringstiltak deriblant standardisering i sammenstilling og innen Engeneering og innkjøp. Restrukturering av den totale møtestruktur. I tillegg til en rekke strategiske tilpasninger og justeringer.

 

Resultater

70% spart tid innen sammenstilling. Doblet produktivitet innen Engeneering. Betydelig bedre leveringspresisjon. Sterk økning av bunnlinje. Vesentlig forbedret når det gjelder orden og system, produktivitet og individuelt eierskap. Bedriften har i de senere år vært forbilde for et betydelig antall offshorerettede virksomheter som har hentet sin inspirasjon til egen Lean utvikling her. Likeledes forbedret kraftig sin medarbeiderattraktivitet.

Case Study – Helse Les mer

Sykehjem

Problemstilling

Mange sykehjem opplever i dag sterk belastning på medarbeidere relatert til mange oppgaver, og manglende inkludering av medarbeidere i daglig styring og forbedring. Sjelden målinger omkring tilfredshet. Svak kommunikasjon på ulike nivåer, og liten grad av forebygging.

 

Tiltak

Analyse for å avklare forbedringspotensialet ble gjennomført. Alle medarbeidere ble involvert i kartlegging av forbedringsområder og visjon, verdi, målprosess samt gjennomføring. Dette ble deretter gjennomført.

Forbedringsområder som fremkom var organisering av virksomheten og klare ansvarsområder. Man ønsket å forbedre samhandling med ledelse og kommunikasjon internt, i hele pasientflyten med sykehus og relasjon til pasient og pårørende. Videre jobbet vi med innføring av 5S og utvikling av beste praksis, i tillegg til mer effektiv møtestruktur. Det ble iverksatt prosjekter inn rehabilitering, og en prosess for å skape skape større livskvalitet ble satt i gang. Prosess for å redusere feil og finne gjengangere av feil, ble også iverksatt.

 

Resultater

Prosessen ga umiddelbare resultater. Orden og system ble betraktelig bedret. Mindre tid ble benyttet til leting og misforståelser. Kvaliteten økte ved innføring av standard på alle nivåer. Dette medførte vesentlig mindre feil ble begått og betydelig bedring på kommunikasjon.

Vi opplevde bedre samhandling og effektivitet i relasjon med sykehus og lege. Og adskillig bedre dialog og kvalitet i forhold til pårørende, med mer fokus på forebyggende og rehabilitering. Det ble bedre tid til å ta seg av beboere og pasienter og øke deres livskvalitet.

Sykehjemmet opplevde også betydelig redusert sykefravær. Og fremstår i dag som et forbilde for resten av Norge på lean innen denne sektoren.

Case Study – Kommune Les mer

Sykehjem

Problemstilling

Mange sykehjem opplever i dag sterk belastning på medarbeidere relatert til mange oppgaver, og manglende inkludering av medarbeidere i daglig styring og forbedring. Sjelden målinger omkring tilfredshet. Svak kommunikasjon på ulike nivåer, og liten grad av forebygging.

 

Tiltak

Analyse for å avklare forbedringspotensialet ble gjennomført. Alle medarbeidere ble involvert i kartlegging av forbedringsområder og visjon, verdi, målprosess samt gjennomføring. Dette ble deretter gjennomført.

Forbedringsområder som fremkom var organisering av virksomheten og klare ansvarsområder. Man ønsket å forbedre samhandling med ledelse og kommunikasjon internt, i hele pasientflyten med sykehus og relasjon til pasient og pårørende. Videre jobbet vi med innføring av 5S og utvikling av beste praksis, i tillegg til mer effektiv møtestruktur. Det ble iverksatt prosjekter inn rehabilitering, og en prosess for å skape skape større livskvalitet ble satt i gang. Prosess for å redusere feil og finne gjengangere av feil, ble også iverksatt.

 

Resultater

Prosessen ga umiddelbare resultater. Orden og system ble betraktelig bedret. Mindre tid ble benyttet til leting og misforståelser. Kvaliteten økte ved innføring av standard på alle nivåer. Dette medførte vesentlig mindre feil ble begått og betydelig bedring på kommunikasjon.

Vi opplevde bedre samhandling og effektivitet i relasjon med sykehus og lege. Og adskillig bedre dialog og kvalitet i forhold til pårørende, med mer fokus på forebyggende og rehabilitering. Det ble bedre tid til å ta seg av beboere og pasienter og øke deres livskvalitet.

Sykehjemmet opplevde også betydelig redusert sykefravær. Og fremstår i dag som et forbilde for resten av Norge på lean innen denne sektoren.

Case Study – Mekanisk & Metall Les mer

Metall

Problemstilling

Drift av avdelingen er preget av stadig omrokkering av jobber, svak planlegging og brannslukkingsledelse. Ut fra dette svak produktivitet i forhold hva som er mulig å oppnå. Mange store havarier. Mye tapt tid i unødvendige omstillinger, rigging og logistikkrelaterte utfordringer. Ved måling omkring produktivitet kom det frem at kun 70-90% av fakturerbare arbeidstimer ble betalt av kunde.

 

Tiltak

Gjennomførte analyse for å kartlegge største tapskilder samt avklare tiltak og prioritering. Det ble gjennomført oppstart med 5S i hele avdelingen.

Etablererte 24 timers målstyringsfunksjon på avdelingsnivå hvor det daglig blir målt på solgte timer relatert til plan med målsetting å øke produktiviteten. Måles på daglige problemstillinger. Oppstart standardiseringsprosjekt (Best praksis), samt standardiserte forebyggende vedlikeholds aktiviteter. Etablerte forbedringsgrupper for å ivareta de mest vitale og kritiske forbedringsområder.

Resultater

Betydelig bedring i produktiviteten. I tillegg kjøres maskiner ved behov ubemannet om kveld/natt/helg. Dette har gitt seg uttrykk i mulighet til økt omsetning med samme antall medarbeidere. Langt bedre og mer proaktiv planlegging, og bedre eierforhold og motivasjon i teamet. Vrak er kraftig redusert, samtidig med kraftig bedring av kvaliteten. Unødvendige omstillinger unngås i stor grad.

Case Study – Bygg og Anlegg Les mer

Bygg

Problemstilling

For lav produktivitet og utnyttelse av utstyr og medarbeidere. Dette resultere i svake marginer. Det var manglende orden, renhold og systematikk. Svak grad av standard arbeidsutførelse og standarder. OEE på kritisk utstyr var kun 30-50%.

Tiltak

Gjennomførte analyse for å kartlegge største tapskilder, samt avklare tiltak og prioritering. Satte i gang med pilot med utvalgte pilotgrupper. Senere ble hele virksomheten involvert.

Etablererte felles 24 timers målstyringsfunksjon på toppleder- og produksjonsnivå i bedriften. Utviklet synlig og detaljerte nøkkeltall for virksomheten og etablerte forbedringsgrupper på de mest vitale og kritiske forbedringsområder i flytprosessen. Innførte 5S og standardisering av kritiske prosesser, rutiner og prosedyrer i hele bedriften. Med utgangspunkt i brukernes behov og involvering.

Resultater

Lønnsomhet for bedriften ble mangedoblet i løpet av kun 3 år. OEE på kritisk utstyr øket til opp mot 95 %. Bedriften har oppnådd unik attraktivitet ut fra sterke produkter og involverende ledelse. Alle avdelinger er involvert i 24 timers-møte. De har en sterk grad av standardisering (Best Praksis) på alle nivåer, og høy grad av motivasjon og eierskap blant medarbeidere.

Case Study – Prosessindustri Les mer

Støperi

Problemstilling

Virksomheten slet med lav lønnsomhet og motivasjon blant medarbeiderne. OEE lå på ned mot 50%. Fabrikken ble vurdert nedlagt og beslutningen var nært forestående. Store samarbeidsproblemer mellom ledelse og medarbeidere. Manglende rutiner på orden og system, mye vrak og svak produktivitet.

 

Tiltak

Prosessen gikk over 4-5 år før verdensklasse ble oppnådd, men resultatene ble allikevel raskt bedret. Innført 5 trinns 5 S i bunn. I løpet av 1-2 år ble meget god 5 S oppnådd. Sterk analyse for å kartlegge potensialet. involvering av alle medarbeidere og sterkt fokus på teamutvikling, ledelse, kultur og det å involvere alle.

Myer Briggs Type indicator ble tatt i bruk som teamverktøy i alle team. Daglig målstyring ble etter hvert etablert med kontinuerlige målinger av største tap siste døgn og akkumulert. Gjengangere ble kartlagt og korrigert. Det ble jobbet sterkt omkring forsterkning av alle skiftmøter gjennom stafettpinneoverleveringer. 7 trinns operatørvedlikehold ble gjennomført i alle skift/team.

Spesialistvedlikehold ble innført. Dermed ble vedlikeholdsavdelingen sin rolle endret fra mye hasteoppdrag til en støttende og coachende rolle mot operatørstyrken. Med et langsiktig utviklingsfokus på oppgaver relatert til stabilitet og levetidkostnader relatert til utstyret.

Standardisert arbeidssett ble innført. SMED verktøyet ble benyttet mye for å få ned omstillingstid. Alle team ble teamorganisert med tydelige roller (hoved og biroller). TPM rollene ble organisert så vel på ledende plan som vis a vis hvert team. Støttende ledelse ble innført. Intern leverandør til kundefokus ble innført.

Resultater

Forbløffende resultater ble oppnådd. Sykefraværet (6 skift) sank ned må 2-3 % total. OEE løftet seg til mellom 93-97%.  Bedriften ble etter hvert helt klart blant vedens beste støperi i sitt slag.

Lav grad av ’brannslukking’. Sterkt eierskap hos operatører og ledelse, med høy standard på HMS. Forbedringstakt på flere titalls forbedringer pr. mann/år. Bedriften ble et utstillingsvindu i sitt slag.